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重生2010:我教雷總造手機 第791章 陳默的All in(下)
第791章陳默的Allin!(下)
作為一個立志改變社會內卷風氣,有理想、有道德、有底線、有文化的‘四有中年’,陳默始終認為企業家更應該以身作則,成為反卷斗士。
這樣才能上行下效,引領行業正向發展,而非層層加碼,陷入惡性競爭的泥潭。
創業維艱之時,為了企業生存、員工福祉,他不得不親力親為,先苦一苦自己。
如今彼岸已經做大做強,他也當上了明面上的首富,如果還繼續內卷,那這個首富豈不是白當了?
這讓他想起某家全球知名企業的典型案例:創業初期,為了共渡難關,管理層信誓旦旦地向員工承諾“只要做到行業第一,就能實現工作與生活的平衡”。
全體員工齊心協力,不僅將企業推上了世界第一的寶座,更連續七年穩居榜首。
然而現實卻是殘酷的。
隨著企業登頂,為了維持龍頭地位,該企業內部提出了“百日攻堅”計劃,要求全體員工“奮斗百天,共克時艱”。
員工們發現怎么都世界第一了,怎么他們迎來的卻是更為嚴苛的考核標準、更繁重的工作任務。
最具諷刺意味的是,這套加班文化區別對待,海外分支機構仍保持正常的工作節奏。
在被內部員工披露,媒體曝光后,企業對外發言人光速否認三連,問就是謠言,問就是自愿,問就是誤讀。
因為這項要求沒有明文規定,都是內部人員口口相傳,聲稱:“這是員工自發的奮斗精神,我們沒有強迫大家。”。
嗯,說的只是企業
經過六年的探索,彼岸集團已然成為行業新范式的試驗場。
由于IT行業本身就具有高強度和不確定的特殊性,但在彼岸大部分業務八小時工作是完全可以覆蓋掉的,緊急項目通過增配人手解決。
如果真需要加班才能解決,所有人員都有加班費和相應記錄,人力和工會會同步記錄在案。
如果加班時長觸發設定的閾值,無論業績多出色,相關部門領導都要接受人力和工會的聯合約談,績效評定也將受到影響。
彼岸這套“反常識、反常理”的運作模式,與其他企業的價值觀和工作模式背道而馳,甚至在一些友商眼里,彼岸模式就是倒反天罡、倒行逆施。
在配送、網約車等特殊崗位,彼岸推行“多勞多得”的公平機制;
彼岸系其他成員企業,比如京東、順豐,也都給那些快遞員工,分揀工人繳納社保,也從之前的兩班倒改為更為良性的三班倒。
這些舉措雖然增加了短期成本,但帶來的長期效益已經顯現:
首先,彼岸系企業從不擔心招聘問題,永遠有大量人才排隊等候加入;
其次,員工在正常工作時間內的工作效率遠超同行,甚至經常出現超額完成工作的案例,而且樂此不疲。
反觀一些友商企業,下面員工早已磨練出新的技能:“自適應上班法”,上班時間用來摸魚,加班時間才是用來干活的。
這不是說那些員工懶散,只是被逼出來的無奈之舉,因為他們知道即便提前干完分內工作,還會有其他新的工作,工作是干不完的。
一正一反,差距何止道里計。
彼岸模式的成功實踐證明:遵守勞動法不僅可行,更能帶來可持續的發展優勢。
既然彼岸能做到,彼岸系的成員企業能做到,那么其他友商憑什么做不到?
接下來,陳默想要做的就是像現在胖東來爆改永輝那樣,爆改友商。
如果改造不成功,那就打死它,然后扶持新的競爭者,正如他與小馬哥約定的那樣。
這就是陳默騰出精力后最想做的事。
他將把這些計劃當作一個個戰略項目來推進:分析現狀、制定方案、落地執行、總結復盤。陳默很清楚,這條路比沖擊首富寶座更加艱難。
但那又如何?
凝視著屏幕上不斷擴張的“彼岸系”版圖,陳默胸中豪情激蕩:互聯網半壁江山盡入吾手,千萬漕工衣食所系,彼岸大勢已成,完全有能力支撐他的理想抱負。
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