第三百二十三章 中國特色“新零售”路線

傳奇1997 第三百二十三章 中國特色“新零售”路線

陳曉依然站在地圖前，

興致頗高的講解著，目前全國家電零售的市場格局……

頗有幾分戰爭電視劇里，

甲方軍隊長官拿個指揮棒，揮斥方遒的風范。

地圖上的紅旗代表永樂、黃旗代表國美、藍旗代表蘇寧、綠棋代表其他公司，還有同色的箭頭，代表各家公司擴張的路線圖……

還真像是似模似樣的“作戰地圖”！

隋波面帶微笑，頻頻點首，似乎聽的很認真。

腦子里卻在想著之前張奕匯報的，他和陳曉談的兩個方案：

方案一，在“對賭”協議生效后，易趣繼續全力支持陳曉團隊控制永樂。

這包括幾個方面：

易趣期間增持永樂股份，提升股價；

未來在達到相應的條件和業績下，易趣給予陳曉團隊不超過5的認股權；

當大摩在董事會和股東大會層面，發起任何針對陳曉團隊的重大事項時，投票支持陳曉團隊。

當然，作為回報，

繼續掌控永樂的陳曉團隊，將會全力配合易趣在線下的戰略布局。

包括但不限于采購、庫存、物流、營銷、線下新業務嘗試等。

這個方案，實際上是就等于請易趣出手。

將“對賭”輸給大摩的那4.1的股份，繞了一圈后，再返還給陳曉團隊。

從而保證陳曉為首的管理團隊股份之和，依然能占據永樂第一大股東的位置。

說實話，

這個方案是有利于陳曉的，雙方的收益并不對等。

而且陳曉自己對這個方案，也沒有報太大的希望……

這時候陳曉已經對市場上和國美、蘇寧等公司的競爭，有點“疲憊”了。

他還是想“賣”掉永樂！

方案二，在“出售”永樂的交易中，邀請易趣參加競購。

其中也包括了幾個條件：

易趣的報價不得低于其他方報價；

易趣以“股票現金”方式全資收購永樂，且現金比例不低于總交易額的20；

交易完成后，除現有管理團隊離職外，易趣需保證現有永樂員工裁員比例不超過5；

這些是主要條款，其他還有一大堆細節條件，隋波也懶得多看。

其實這個方案，才是陳曉的真正目的。

無論他是真的想把永樂賣給易趣，

還是只想讓易趣加入競購，方便他利用易趣，來向國美老黃抬價……

這個方案，都會是一個重量很大的砝碼。

陳曉就是看準了，

隋波對線下渠道有很大的“野心”，才不愁他不入局……

而且，不論是賣給易趣，還是賣給國美，他的價值都依然在。

國美這邊，

老黃已經不太想搞零售了。

和陳曉之前談判的時候，已經透露出，希望他在新公司擔任CEO的想法。

易趣這邊，

則根本就沒有像他這樣，精通線下渠道大型連鎖企業管理的人選。

就算收購了永樂，很大可能性，還是會繼續邀請他來掌舵……

“股票”方式收購，也就意味著陳曉在交易之后，將會持有大量易趣股票。

這就是他的籌碼！

隋波想到這些，也不得不感慨，

難怪前世國美收購永樂后，老黃連嘆“這個人太厲害了！”

要不是大家“道不同，不相為謀”，

陳曉這個人做生意，的確是一把好手，能力極強！

不過，這兩個方案，隋波都不選！

易趣現在持有19.5永樂股份，其實是永樂的第一大股東！

之前之所以說是“第二大股東”，

那是因為，把所有永樂管理團隊的股份加起來，還是超過易趣的。

陳曉本人的持股才12.4。

另外，永樂的總市值不過47億港元，隋波又不準備讓它退市。

換言之，只要拿到拿到51的股權就足夠控股永樂了……

所以，如果真想收購永樂……，易趣干嘛要和國美玩這種競購？

直接從股市上，發起要約收購就好了！

真要比資金實力，國美老黃能搶得過他隋波？！

沒看前世國美收購永樂，大部分都是用股票，現金才用了4億……

現在國美的攤子鋪的那么大，老黃手里也沒錢！

而且，陳曉想賣掉永樂，沒問題。

不過你沒經過易趣這個大股東，就先和老黃談……

真當大股東沒脾氣？

說白了，

還是之前易趣一直都沒有參與永樂的具體運營。

說是戰略投資，但對永樂的控制力很低，

以至于陳曉這種，對資本市場的玩法不夠熟悉的人，產生了錯覺……

他還覺得，永樂是他自己的呢！

再回想起前世的“國美之爭”，

陳曉在期間的一系列舉措，表現出的對資本的盲目信任，和對公司治理結構的漠視，忽視了自己“代理人”的身份，竟然以為小股東可以去挑戰大股東……

最終慘敗離場。

這就表現出了，他在商場上的精明強干之外，

對資本市場和現代企業制度中，那些基礎部分和“微妙”部分的認識，是多么的無知！

當然，以隋波如今的身份。

自然不會當著陳曉的面，把事情挑開了說……，大家都是體面人！

他這次來，主要就是看看，

陳曉是不是真像前世一樣，準備和國美談“合并”了。

現在看來，“歷史”還是有著其強大的慣性的……

所以，之后的交流中，

無論陳曉說什么，

隋波都是淡淡笑笑：“嗯，好，我回去研究研究。”

對于隋波的這種態度，陳曉也是無可奈何。

在臨走時，隋波留下了一句話：

“陳總，我對永樂還是很看好的，其實出售并不一定是最好的辦法，你也考慮一下吧。”

離開永樂之后，

隋波一上車，就直接對左清泉道：

“清泉，你通知一下，讓老宋和李欣坐今晚的航班，來魔都。”

坐在前面的張奕聞言，轉頭看了隋波一眼：“波總，你是想……”

隋波笑道：“你不是已經猜出來了？”

張奕也樂了：

“當時我看了陳曉的方案之后，就知道波總你一定不滿意。

也奇怪了，陳曉看起來那么精明的一個人，怎么會自毀長城呢？

沒有了永樂，誰認識他是誰？”

隋波嘆道：

“所以說，道不同不相為謀，這句話真是至理名言啊……

線下渠道，還是要控制在我們自己手里才好！”

張奕點了點頭，明白了隋波的意思——陳曉可以放棄了。

銀灰/黑雙色的邁巴赫62Zeppelin，疾馳在魔都車水馬龍的高架上。

隋波看著車窗外的都市景色，

心中開始勾勒著，接下來易趣“新零售”戰略的全新畫卷……

在近代商業的發展史上，

有兩種模式主宰了零售業的發展方向：

一種是以美國的沃爾瑪為代表的超級大賣場模式。

沃爾瑪在財富500強中排名第一，2005年營收2879億美元，其核心優勢，就在于低價和無所不包的商品；

另一種恰恰相反，是以日本的711為代表的便利店模式。

店面只有80100平方米，商品品種不多，每種商品只有兩三個品牌，卻幾乎能夠完全滿足人們日常的生活所需。

沃爾瑪和711分別將這兩種模式做到了極致，也清晰的驗證了零售業最樸素的真理：

優質、低價、讓購物觸手可及！

這也是很多零售巨頭得以崛起的秘訣……

在德國，

零售巨頭阿爾迪的商品價格，比同類國際競爭對手低1525，比一般超市低3540。

通過低成本為中心的“簡單至上”的高效運營體系，盡一切可能降低成本、提高效率，從而實現利潤最大化；

在美國，

Costco則以低價、精簡的商品，優化的成本結構和誘人的購買氛圍，成為了用戶和業界追捧的“網紅”，被譽為“沃爾瑪唯一的對手”。

而在中國，

由于現代化市場經濟起步晚，零售業到現在，還沒有形成全國性巨頭……

與此同時，互聯網已經蓬勃發展起來。

所以從某種程度上，改變甚至取代了線下零售業正常的發展軌跡！

所以，中國的零售業中既沒有產生沃爾瑪，也沒有產生711。

而是產生了與兩者極其相似，卻又截然不同的第三種模式……

就是現在以易趣為代表的線上零售，電商模式！

其實仔細分析就可以明白，

作為一家B2C電商，易趣也在遵循著零售業發展的真理：

優質、低價和讓購物觸手可及。

低價和正品行貨，就是易趣賴以起家的殺手锏。

正是通過做到這兩點，易趣從3C業務逐步擴展到家電、服飾、圖書等品類，最終成為中國千萬家庭一站式生活購物的首選平臺。

當然，中國的市場又與國外不同。

相比正品，價格才是用戶更關心的因素。

這也是像淘寶這樣的C2C平臺，能夠崛起的關鍵……

但是，電商畢竟是只是線上渠道，互聯網在中國的普及率現在還不高。

線下渠道還是老百姓購買商品的主要渠道；

同時，中國廣闊的地域和城鄉差距，導致用戶的需求極為多樣化！

這種情況下，

走線上線下模式，就是必然的選擇。

前世老馬提出的“新零售”戰略，

隋波越琢磨越覺得，的確是最適合中國市場的模式！

只是，等2016年阿里想搞這個的時候，中國的零售市場格局，其實已經定了。

無論家電連鎖、商超連鎖、便利店連鎖，都涌現出了行業巨頭。

導致老馬也只能通過大規模投資，和戰略合作的方式來推動。

這就費老鼻子勁了！

阿里對線下渠道的把控力低。

而自身發展到龐大的規模，也有很多問題需要解決。

再加上和騰訊、京東，甚至新興起的PDD的競爭……

根本沒有足夠的精力和能力，

去掀動和變革整個線下零售市場！

所以阿里的“新零售”戰略顯得虎頭蛇尾，熱炒了一陣就沒什么動靜了……

這樣一想，

其實在06年這個時候，隋波想搞這個事情，反而會更容易一點！

首先，家電連鎖格局未定，

易趣擁有第三大的永樂股權，而且陳曉之前還干了一件妙事，他和大中談了合并！

換言之，易趣在收購永樂之后，有很大的機會再拿下大中……

這樣一來，京滬兩大重地都覆蓋了。

就能和國美、蘇寧，形成三強鼎立的局面。

而易趣除了線下渠道，還有線上優勢和物流優勢，未來這種差距，只會越來越大！

商超方面，

同樣是一團混戰，沒有全國性巨頭出現。

易趣雖然還沒有開始布局，但是商超是比家電連鎖，受電商沖擊更大的領域。

等淘寶再過兩年的時間發展起來，那時候商超的價值就更低了。

反倒是便利店的價值會在移動互聯網時代凸顯。

易趣已經投資了美宜佳，完了再在魔都和帝都投資兩家，

基本也能夠完成全國主要區域的覆蓋需要了……

這樣一來，

等到移動互聯網時代，移動支付起來。

易趣的“新零售”戰略就徹底成型了！

我們中國有獨特的文化和市場特點，干脆就走一條線上線下的“新零售”路線……

隋波想到這里，不禁有點想笑。

我這算不算是，把前世老馬的思路給“發揚光大”了？